인적자원관리

인적자원관리

직무(직무분석, 직무평가, 직무설계) >=< 종업원(인사고과, 성과평가)

적재적소 배치가 중요 => 인사이동 관리, 교육훈련관리, 모집선발관리, 보상관리, 노사관계관리

 

<직무>

1. 직무분석 : 직무의 내용 (어떤 일이니) + 직무수행요건 (필요요건이 뭐니)

2. 방법 :

관찰법 – 단순, 반복 활동적합. / 관찰자 주관개입 가능, 장시간 작업 부적합, 정신적 작업 부적합, 관찰행위가 작업자의 작업에 영향을 미칠 수 있음

면접법 – 정신적 활동 분석에 적합, 직무에 대한 정확한 정보 획득, 면접자, 종업원간 친목 가능 / 많은 시간, 노력 소요, 면접자가 사전에 직무에 대해 잘 알고 있어야 함/ 피면접자에게 불리한 정보는 제공하지 않을 수 있음.

질문서법 – 모든 직무에 적용, 시간과 노력의 절약 (사전작업), / 작성의 어려움, 해석상의 차이

경험법(전문적이지 않은 업무에 가능 단, 어렵다고 말하는 경향)

종합법

 

3. 결과 : 직무기술서 : 직무의 내용, 수행요건이 동등한 비중으로 기술됨

직무명세서 : 직무수행요건 중 인적요건에 비중 두어 작성문서 (교육정도, 경험, 지식, 신체적요건,나이)

직무기술서(분석)(뽑을때) 먼저 작성 -> 직무명세서(상세화)(뽑고나서) 작성

 

<직무평가>

직무기술서, 명세서 기초로 직무가 지니는 상대적 가치를 결정, 직무급제도(인사고과)의 기초/전제요소 (직무가 어렵니 쉽니)

방법 : 질적 (정성적) – 서열법 (전체, 포괄적 관점에서 비교하여 순위 결정) 단) 직무 많을 시 힘듬 //

분류법 (사전에 등급(상중하) 결정하여 배치 단) 기준 애매모호

양적 (계량적) – 점수법 : 평가요소 선정 -> 가중치 결정 -> 요소별로 평가(객관성 굿) -> 평가결과 합산

단) 규칙적 오류 / 후광효과

요소비교법 : 중심이 되는 기준직무 선정 -> 기준직무 분해, 평가 -> 각 직무의 평가요소와 비교해서 상대적 가치를 결정 (금액으로) // 기준직무만 좋으면 합리적

 

 

<직무설계>

직무를 수행하는 사람에게 의미 만족을 부여하여 효율 높여야 한다

 

직무설계 - 개인차원

직무순환 : A -> B -> C -> D 일반관리자 양성, 사고예방 (ex 회계장교)

직무확대 (수평적) : 동일노동 반복시 권태, 지루함, 단조로움> 유사형태의 다양한 업무 수행 -> 권태로움 탈피. 기술다양성 증대 단) 작업량 증대, 동기부여, 만족감 증대 X

직무충실화 (수직적 직무확대) : 기존 관리자가 수행하던 계획 평가 통제등 관리업무를 수행(관리 받는 업무에서 관리업무를 수행 -> 만족감 증대 ( 허쯔버그 2요인 이론 기초가 됨) 단) 개인차 고려 안함 (성장욕구가 낮은 사람에게는 오히려 부담이 증가)

직무특성이론 : 직무충실화 + 개인차 고려

기능의 다양성 : 특정 직무수행에 요구되는 기능, 재능 정도

과업의 정체성 : 직무가 전체 작업에서 차지하고 있는 범위

과업의 중요성 : 직무가 조직 외부 및 다른사람들에게 실질적인 영향을 미치는 정도

자율성 : 작업자에게 허용된 재량권

피드백 : 과업의 인식

직무설계 - 집단차원

통합적 작업팀 – 집단수준의 직무확대

자율적 작업팀 – 집단수준의 직무충실화

 

압축시간 근무제

변형시간 근무제

 

 

종업원

직무분석 -> 인사고과

직무평가 -> 성과평가

직무설계

 

<인사고과>

1. 상대평가 - 장점 : 규칙적 오류 X

서열법 : 교대서열법 ( 등수 매기기 어려울 때 1, 꼴지 계속 매겨서) / 쌍대비교법 (쌍으로 비교)

장점: 평가의 용이 / 단점 : 너무 주관적

강제할당법 : 사전에 정해놓은 비율에 따라 피고과자 강제로 할당 (A :10 B :20 C:30..)

장점 : 규

칙적 오류 예방 가능 / 단 : 정규분포 가정하므로 실분포가 강제할당비율가 다르면 평가결과가 실제를 반영하지 못함.

2. 절대평가

대조표법 : 평가에 적당한 행동 항목을 선정하여 해당하는지 아닌지 파악 (예/아니오)

장점 : 신뢰성, 타당성 증가, 현혹효과 감소, 평가자의 심적부담 감소

단점 : 행동표준의 선정이 어려움. 점수화 복잡

평정 척도법 : 평가요소 선정, 평가요소별 척도를 정한다음 피평가자를 척도상에 우열로 표시

장점 : 평가요소별로 평가하므로 타당성의 증대

단점 : 관대화, 중심화 등 규칙적 오류, 후광효과 등...

서술식 고과법 : 자기신고법 (자기가 자기평가. 자기개발의 효과. 동기부여에 효과)

중요사건 서술법 : 중요 행위 기록해 두었다가 토대로 평가. 근접오류 극복

목표에 의한 관리 (MBO) : Locke의 목표설정이론 : 구체적목표 / 참여한, 수용한 / Feedback

행위기준고과법 (BAR) : 중요사건서술법 + 평정척도법

평가센터법 : 전문가가 직접 와서 평가

다면평가법 : 다양한 원천으로부터 평가받는법 (ex: 프렛)

 

 

<성과평가>

상대평가

특성평가 : 도표척도법. 종업원의 개인적 특성을 평가 / 평가시스템 구축 용이

단) 종업원 특성-성과 사이 관계가 낮아 타당성 낮을 수 있음

3. 행동평가 : 행동에 초점 두고 평가. 평가 지침 개발에 시간/비용 많이 소비 (어려움)

단) 피드백 제공이 가능하여 행동수정이 용이

체크리스트, BAR, 중요사건서술법

결과평가 : 작업결과를 토대로 평가. 업무수행방법이 중요치않거나 수행방법이 다수일 경우

장) 객관성이 높음.

 

 

<모집선발관리>

수요예측-> 모집 -> 선발 -> 입직관리 -> 조직사회화

수요예측방법 : 상향식 (과대계산가능+오버해서 말함) vs 하향식 (주는대로. 과소예측 가능)

양적 - 생산성 비율분석 - 얼마를 생산해하므로 몇 명 필요

시계열분석 - 예전의 통계를 보아하니 올해는 몇 명 필요

추세분석 – 추세를 보아하니.. ex 기계를 많이써서 많이 필요 없군

회귀분석

질적 : 자격요건분석기법 :환경이 안정적인 경우 –직무수행에 필수요소 찾아서 요소 구비인력뽑음

시나리오분석 : 변화될 환경 예측하여. 동태적 환경 – 이럴 때는 이런 사람 필요

모집 : 내부모집 vs 외부모집

 

 

인력의 정확한 분석 가능 인재선택 폭 확대

시간, 비용 절감 외부인력으로부터 새로운 지식, 경험의 축적 가능

승진기회 확대(사기 만족도 증진) 양적 충족 가능

리스크 감소(문화충격, 쓰레기) 조직 분위기 혁신

 

인재선택 폭 줄어듬 사기, 만족도 줄어듬

조직 폐쇄성 강화(패거리문화 형성) 문화충격인한 이직률 증가(내외부, 특히 경력직)

양적충족 강화 시간 비용 많이 소요

내부교육 훈련비 분위기에 부정적, 리스크 증가

 

 

마일즈&스노우 전략유형별 인적자원관리

 

선발

선발도구 = 면접 vs 시험

 

면접의 종류

구조적 면접 : 정해진 질문, 제한된 시간, 타당성↑ 융통성↓

비구조적 면접 : 정해진질문 X, 재량권. 타당성↓ 융통성↑

반구조적면접 : 정해준질문 + @ . 타당성↑, 융통성 ↑ (대부분 이걸 씀)

 

집단면접(집단을 대상으로 면접, 시간절약) vs 위원회면접(다수의 면접자가 한명의 피면접자 ex경북대)

 

스트레스면접, 순차적면접….

 

선발도구의 합리성 (신뢰성 vs 타당성)

신뢰성(일관성, 항상성) : 언제 누가 평가해도 동일한 결과를 나타내는 정도

시험,재시험기법(단, 재시험시 점수↑) / 반분법 (홀/짝) / 대체형식법(비슷난이도)

타당성(정확성) : 시험에서 측정하고자 하는 내용, 대상을 정확히 측정하는 정도

기준타당성 : 기준치 – 측정대상사이에서 얼마나 타당한가 (ex:토익 – 영어실력)

예측타당성(미래타당성) : 선발 시험 후 성적과 직무성적 비교하여 타당성 측정

동시타당성(현재타당성) : 현직종업원 대상으로 한 시험성적과 직무성과

 

내용타당성 : 시험의 내용이 타당해야한다 ( 내용 = 실제작업 )

구성타당성 : 잘 구성되어야 한다 (잘 측정 가능하도록)

조직사회화 : 조직의 구성원으로 정착할 수 있게 도와주는 것. 입사전 단계에서 시작 가능

 

<인사이동관리>

승진 : 연공주의 vs 능력주의

 

직계승진제도 : 직무주의적 능력주의에 입각. 직무평가,분석 후 직위체제 확립되면 선정하여 승진

자격승진제도 : 승진에 일정한 자격 정해놓고 그 자격을 취득한 사람을 승진

신분자격승진 : 내용 상관X, 연공주의 요건 따라.

능력자격승진 : 연공주의 + 능력주의 절충 -> 직무수행에 관련된 현재/잠재적 능력따라

대용승진 : 승진대상자는 많으나 직위가 없을경우 형식적 승진 (중사(진))

OC승진 : 사기진작 및 이직방지 목적으로 조직의 변화를 통해 승진기회 확대

역직승진 : 라인직위계열상의 승진 (대리 – 과장 – 부장)

 

<교육훈련관리>

 

<보상관리>

임금제도

임금수준 : 기업이 지급하는 평균임금 (적정성 – 대외적 공정성)

 

승급 : 연공급적 성격 (ex 연차)

베이스업 : 물가보상적 요소 + 생산성 향상의 성과급적 요소

 

 

임금체계

연공급 : 개인의 연령, 근속연수 따라 줌. Ex) 군대, 교사

장 : 고용 안정화 / 소속감,애사심 증대 / 동양적 풍토의 질서유지와 사기유지 (연차..존경?)

단 : 공정성↓ , 소극적, 무사안일주의, 전문기술인력 확보 곤란 (돈 같으므로)

 

직무급 : 직무의 상대적 가치에 따라 기본급 산정 (동일직무에 동일임금. 공정,철저한 직무분석과 평가 전제)

장 : 공정성↑(능력위주의 인사풍토 조성), 임금격차 불만 해소

단 : 철저한 직무분석, 평가의 어려움 / 동양적 연공중심 풍토에서는 저항감 발생

 

직능급 : 연공급 + 직능급 (직무수행능력 중심으로 기본급 산정)

장 : 능력에 따른 임금결정, 완전직무급 도입이 어려운 동양적 풍토에 적절, 자기개발

단 : 직무수행능력 개발에 치우쳐 일상업무를 소홀히 할 수 있음.

 

임금형태 : 임금의 계산 및 지급방식 ex) 시간급, 성과급

1. 시간급 = 근무시간 x 시급 (임금의 안정성 증가, 품질관리 가능)

<단순시간급제> <복률 시간급제>

2. 성과급 : 성과 X 성과당 임금 (성과↑품질↓, 성과우선)

<단순성과급> <차별성과급> <일급보장성급여>

 

 

 

 

 

집단성과급제도

장 : 집단내 화합, 시너지 효과. 목표달성, 생산성 향상. 협동, 상호작용 증진

단 : 분배방식 복잡(싸움 날수도), 사회적태만, 무임승차현상

 

할증급제 : 기본임금 + 절약임금 (절약시간 X @%)

Ex) 8h 8개 vs 8h 10개 더 많들었으니 더 주겠다.

<배분참여제도>

이익분배제도 (Profit sharing)

기본임금 + 결산이익의 일부를 종업원에게 부가적으로 지급

장) 노사간 화합유도, 생산성 향상, 분배율과 근속연수 연계시 장기근속 유도 가능

단) 노력과 이익이 일치하지 않음. 회계적 이익의 조작 가능성, 결산말이므로 능률자극효과 낮음

 

성과배분제 (Gain Sharing)

기업경영의 성과를 이해관계자(근로자, 경영자) 집단사이에 배분

장) 게인을 산정할 수 있으면 바로 배분 가능하므로 능률효과 높음.

 

스캔론 플랜 : 위원회제도, 생산겅과배분재도 (주인의식 상승)

노무비 절감액을 생산의 판매가치sales value of production를 기준으로 배분

생산의 판매가치 X 임금비율 – 기지급액

카이저플랜 : 직접비용 절감분을 배분

럭커플랜 : 노무비 절감액을 부가가치분배율로 노사간에 배분

프랜치시스템 : 모든 비용 절감액을 노사간 배분

 

 

기타 임금제도

연봉제 : 1년단위. 실적중시 ex)야구

임금피크제 : 정년까지(혹은 그 이상) 근무를 보장, 단 정년 몇 년 앞둔 시점부터 임금액 삭감

순응임금제도 : 임금과 X를 연결 – 특정대상기준을 정하고 기준이 변함에 따라 임금률이 변하는 제도

Ex ) 생계비 순응임금제도, 판매가격 순응임금제도

 

<복리후생제도>

 

노동의 질이나 양에 무관하게 보상 노동 질, 양따라 차이 발생

집단적 보상 개별적 보산

다양한 형태로 지급 현금으로 지급

필요성에 입각하여 지급 당위성에 입각하여 지급

창출적 효과 (생산성 향상) 이전적 효과 (부의 이전)

 

카페테리아식 복리후생제도 ( 선택적 복리후생제도)

정의 : 종업원이 기업에서 제공하는 프로그램 선택, 원하는대로 입맞대로 (마일리지 차감식)

장점 : 선호 반영하여 동기부여 효과적. 자율적 선택권 보장. 효과파악 용이

단점 : 관리, 운영의 복잡. 종업원들의 특정 복리후생 선호시 비용문제 발생

 

<교육훈련관리>

OJT (On the Job training) : 직속상사로부터 업무 수행중 직무훈련을 받는것

장) 맞춤형 교육 가능 (교육 실제성, 현장감↑), 동료와의 관계가 우호적으로.. 실시 용이, 비용 적음

단) 통일 훈련 어려움. 인원에 제한, 우수상사가 꼭 우수한 교사는 아님, 잘못된 관행 전수 가능성

 

Off JT (OFF the job training) : 교육전문 스텝에게서 직장 외에서 받는 교육훈련

장)동시에 많은 인원에게 통일된 훈련 가능. 교육훈련 전념으로 인하여 효과 높음

단) 경제적 부담의 증가. 훈련 결과가 실제적이지 못함

이러닝 : 사내 인트라넷을 통한 교육

 

<교육훈련의 평가> - 커크 패트릭

1. 반응평가 : 참가자는 교육훈련을 어떻게 생각하는가 - 질문지법

2. 학습평가 : 어떤 내용을 습득하였는가 - 관찰법, 측정법

3. 행동평가 : 직무상 변화가 있는가 - 인사고과 (성과데이터 수집)

4. 결과평가 : 성과가 있는가 - 성과측정

 

 

<노사관계관리>

노동3권 : 단결권(노동조합), 단체교섭권(교섭신청시 반드시 응해야함), 단체행동권(파업,태업가능)

조합원 확보

Open shop : 조합원 + 비조합원

Union Shop : 모두 가능, 단 조합원이 될 것을 약정

Closed shop : only 조합원

agency shop : 임금인상시 비조합원도 혜택 받으나 소정의 비용을 받음

자금확보 : Check out system : 종업원 2/3 동의시 월급에서 노동조합비 자동공제

 

<단체교섭제도>

 

<부당노동행위제도>

불이익대우 : 지방 좌천 등

황견계약 : 조합 가입하지마

단체교섭거부, 지배, 중개, 자금원조